В современном бизнесе управление рисками перестало быть формальной процедурой и стало стратегическим инструментом, напрямую влияющим на успех компании. Как правильно выстраивать процессы риск-менеджмента, чтобы они реально помогали достигать целей и повышали эффективность работы всей организации?
В этом интервью Андрей Кирша, коммерческий директор Conteq, поговорит с Олегом Мележниковым — экспертом-практиком в области управления рисками, о том, как построить связь между целями компании, рисками и возможностями, почему важно вовлекать всех сотрудников, и как «дерево создания стоимости» помогает принимать правильные управленческие решения. Вы узнаете реальные примеры из практики, советы по построению риск-ориентированной культуры и поймете, почему формирование реестра рисков — это лишь инструмент, а не цель.
В этом интервью Андрей Кирша, коммерческий директор Conteq, поговорит с Олегом Мележниковым — экспертом-практиком в области управления рисками, о том, как построить связь между целями компании, рисками и возможностями, почему важно вовлекать всех сотрудников, и как «дерево создания стоимости» помогает принимать правильные управленческие решения. Вы узнаете реальные примеры из практики, советы по построению риск-ориентированной культуры и поймете, почему формирование реестра рисков — это лишь инструмент, а не цель.
Андрей Кирша:
Олег, в предыдущем интервью мы говорили о том, что управление рисками происходит прежде всего ради того, чтобы компания достигала своих целей. Хочется раскрыть эту тему подробнее. Давай поговорим об этом. Скажи, что это означает для сотрудников, вовлеченных в процессы риск-менеджмента.
Олег Мележников:
Это означает следующее. Вопросы целеполагания чрезвычайно важны для достижения ориентиров, поставленных акционерами или руководством. Это невозможно осуществить без слаженного участия всех сотрудников компании. Как я люблю говорить, не существует волшебной кнопки или пилюли, так же и успех компании обычно зиждется на усилиях всех сотрудников и подразделений. Все вносят вклад в то, чтобы компания достигла своих целей. Достижение целей сопряжено с множеством угроз и неопределенностей.
Если компания выполняет свои процессы по созданию добавленной стоимости слаженно, процессы работают эффективно, подразделения взаимодействуют друг с другом. Компания эффективно представляет свои услуги или продукцию на рынке — она устойчива и успешна. Это означает, что вклад каждого сотрудника на своем рабочем месте важен и должен быть видим, в том числе в части минимизации угроз невыполнения задач подразделения.
Могу привести пример. Если взять компанию, которая добывает или производит продукцию и имеет производственные филиалы в разных регионах, то эффективность и безопасность работы зависят от усилий всех филиалов. Беспрекословное следование процедурам безопасной работы на объектах обеспечивает минимизацию травм и достижение объемных показателей. Эффективная работа подразделений на местах обеспечивает выполнение качественной продукции, востребованной на рынке, что позволяет компании достичь финансовых показателей и прибыли. Ошибки персонала могут привести к недостижению целей и потере ресурсов.
Андрей Кирша:
Понятно. А что компания теряет, если процесс управления рисками не подкреплен четкими связями между целями и рисками?
Олег Мележников:
В такой ситуации мы теряем управляемость, фокус на главном, финансовых и других показателях. Ресурсы задействуются не на ключевых задачах. Например, обеспечение безопасности сотрудников требует выявления, анализа и устранения рисков. Если процессы не выстроены, угрозы и несчастные случаи будут периодически возникать. В проектной деятельности это проявляется в срыве сроков, превышении бюджета и недостижении ожиданий заказчика. Без фокусировки на целях, эффекты от управления рисками не достигаются, ресурсы расходуются неэффективно.
Андрей Кирша:
Кому важно понимать связь между целями и рисками?
Олег Мележников:
Это важно всем руководителям, и каскадируется сверху вниз. Даже сотрудники, выполняющие стандартные процедуры, должны понимать, как их деятельность влияет на цели подразделения. Не достижение целей любой функции отражается на показателях всей компании. Комплексное развитие риск-ориентированной культуры касается всех — от генерального директора до водителей. Каждый должен понимать, как его работа влияет на достижение целей и управление рисками. Вовлеченность сотрудников — это осознание влияния своего участка на успех компании.
Андрей Кирша:
То есть управление рисками начинается с определения целей?
Олег Мележников:
Да. Риск-менеджмент тесно связан с целями организации. Если цели не определены, теряется фокус и эффективность работы. Четко определенные цели мотивируют сотрудников и повышают эффективность процессов.
Процесс выявления и анализа рисков позволяет руководителю принимать взвешенные решения на любом уровне. Это аналитическая работа, сопоставление фактов и поиск оптимального решения.
Андрей Кирша:
Как построить связь между целями и рисками?
Олег Мележников:
Для начала не стоит собирать реестры рисков. Это отвлекает и формирует скепсис. Сначала нужно создать «дерево создания стоимости» — модель, показывающую цепочки создания ценности, KPI, логическую последовательность действий. Также стоит проанализировать сильные и слабые стороны бизнеса, внутренние и внешние ограничения.
На внутреннем контуре выявляются проекты и инициативы, устраняющие ограничения и максимизирующие возможности. На внешнем контуре — стратегические сценарии, страхование, хеджирование и подготовка к форс-мажорам.
Риск-менеджмент — не только минимизация негативного, но и максимизация позитивного. Важно фокусироваться на приоритетных направлениях, а внешние угрозы учитывать на уровне высшего менеджмента.
Андрей Кирша:
То есть дерево создания стоимости помогает видеть причинно-следственные связи и принимать решения о распределении усилий и ресурсов?
Олег Мележников:
Да. Такой подход позволяет выявить «ветви», которые либо не приносят пользы, либо дают наибольший эффект. Он показывает, как эти «ветви» или промежуточные показатели влияют на ключевые метрики и где скрываются неэффективности. На разных уровнях к «концам» ветвей могут быть привязаны риски и возможности. В результате анализ помогает определить «точки приложения усилий», реализация которых снижает себестоимость, повышает эффективность и финансовую устойчивость компании, а также улучшает другие ключевые KPI организации — в модели они представлены как «корни» дерева. Например ROI, EBITDA, рыночная капитализация.
Андрей Кирша:
Как часто нужно пересматривать дерево?
Олег Мележников:
Желательно ежегодно или при изменениях стратегии. Оно служит ориентиром между стратегическим и операционным уровнем.
Андрей Кирша:
Вывод: построение модели связи целей, метрик и рисков — «маст-хэв» для любой компании, даже небольшой. Даже в простом виде оно принесет значительную пользу.
Олег Мележников:
Совершенно верно. Риск-менеджмент — это культура управления и принятия решений, а не отдельная функция. Культивировать понимание приоритетов и взвешенное принятие решений нужно непрерывно.
Реестр рисков — не самоцель, а инструмент. Главное — понимание, почему и как выполняется работа, а дерево создания стоимости объясняет это и помогает правильно направлять ресурсы.
Андрей Кирша:
Спасибо, Олег. Интервью очень полезное, особенно для компаний, начинающих работу с риск-менеджментом.
Олег Мележников:
Спасибо, Андрей. До новых встреч!
Олег, в предыдущем интервью мы говорили о том, что управление рисками происходит прежде всего ради того, чтобы компания достигала своих целей. Хочется раскрыть эту тему подробнее. Давай поговорим об этом. Скажи, что это означает для сотрудников, вовлеченных в процессы риск-менеджмента.
Олег Мележников:
Это означает следующее. Вопросы целеполагания чрезвычайно важны для достижения ориентиров, поставленных акционерами или руководством. Это невозможно осуществить без слаженного участия всех сотрудников компании. Как я люблю говорить, не существует волшебной кнопки или пилюли, так же и успех компании обычно зиждется на усилиях всех сотрудников и подразделений. Все вносят вклад в то, чтобы компания достигла своих целей. Достижение целей сопряжено с множеством угроз и неопределенностей.
Если компания выполняет свои процессы по созданию добавленной стоимости слаженно, процессы работают эффективно, подразделения взаимодействуют друг с другом. Компания эффективно представляет свои услуги или продукцию на рынке — она устойчива и успешна. Это означает, что вклад каждого сотрудника на своем рабочем месте важен и должен быть видим, в том числе в части минимизации угроз невыполнения задач подразделения.
Могу привести пример. Если взять компанию, которая добывает или производит продукцию и имеет производственные филиалы в разных регионах, то эффективность и безопасность работы зависят от усилий всех филиалов. Беспрекословное следование процедурам безопасной работы на объектах обеспечивает минимизацию травм и достижение объемных показателей. Эффективная работа подразделений на местах обеспечивает выполнение качественной продукции, востребованной на рынке, что позволяет компании достичь финансовых показателей и прибыли. Ошибки персонала могут привести к недостижению целей и потере ресурсов.
Андрей Кирша:
Понятно. А что компания теряет, если процесс управления рисками не подкреплен четкими связями между целями и рисками?
Олег Мележников:
В такой ситуации мы теряем управляемость, фокус на главном, финансовых и других показателях. Ресурсы задействуются не на ключевых задачах. Например, обеспечение безопасности сотрудников требует выявления, анализа и устранения рисков. Если процессы не выстроены, угрозы и несчастные случаи будут периодически возникать. В проектной деятельности это проявляется в срыве сроков, превышении бюджета и недостижении ожиданий заказчика. Без фокусировки на целях, эффекты от управления рисками не достигаются, ресурсы расходуются неэффективно.
Андрей Кирша:
Кому важно понимать связь между целями и рисками?
Олег Мележников:
Это важно всем руководителям, и каскадируется сверху вниз. Даже сотрудники, выполняющие стандартные процедуры, должны понимать, как их деятельность влияет на цели подразделения. Не достижение целей любой функции отражается на показателях всей компании. Комплексное развитие риск-ориентированной культуры касается всех — от генерального директора до водителей. Каждый должен понимать, как его работа влияет на достижение целей и управление рисками. Вовлеченность сотрудников — это осознание влияния своего участка на успех компании.
Андрей Кирша:
То есть управление рисками начинается с определения целей?
Олег Мележников:
Да. Риск-менеджмент тесно связан с целями организации. Если цели не определены, теряется фокус и эффективность работы. Четко определенные цели мотивируют сотрудников и повышают эффективность процессов.
Процесс выявления и анализа рисков позволяет руководителю принимать взвешенные решения на любом уровне. Это аналитическая работа, сопоставление фактов и поиск оптимального решения.
Андрей Кирша:
Как построить связь между целями и рисками?
Олег Мележников:
Для начала не стоит собирать реестры рисков. Это отвлекает и формирует скепсис. Сначала нужно создать «дерево создания стоимости» — модель, показывающую цепочки создания ценности, KPI, логическую последовательность действий. Также стоит проанализировать сильные и слабые стороны бизнеса, внутренние и внешние ограничения.
На внутреннем контуре выявляются проекты и инициативы, устраняющие ограничения и максимизирующие возможности. На внешнем контуре — стратегические сценарии, страхование, хеджирование и подготовка к форс-мажорам.
Риск-менеджмент — не только минимизация негативного, но и максимизация позитивного. Важно фокусироваться на приоритетных направлениях, а внешние угрозы учитывать на уровне высшего менеджмента.
Андрей Кирша:
То есть дерево создания стоимости помогает видеть причинно-следственные связи и принимать решения о распределении усилий и ресурсов?
Олег Мележников:
Да. Такой подход позволяет выявить «ветви», которые либо не приносят пользы, либо дают наибольший эффект. Он показывает, как эти «ветви» или промежуточные показатели влияют на ключевые метрики и где скрываются неэффективности. На разных уровнях к «концам» ветвей могут быть привязаны риски и возможности. В результате анализ помогает определить «точки приложения усилий», реализация которых снижает себестоимость, повышает эффективность и финансовую устойчивость компании, а также улучшает другие ключевые KPI организации — в модели они представлены как «корни» дерева. Например ROI, EBITDA, рыночная капитализация.
Андрей Кирша:
Как часто нужно пересматривать дерево?
Олег Мележников:
Желательно ежегодно или при изменениях стратегии. Оно служит ориентиром между стратегическим и операционным уровнем.
Андрей Кирша:
Вывод: построение модели связи целей, метрик и рисков — «маст-хэв» для любой компании, даже небольшой. Даже в простом виде оно принесет значительную пользу.
Олег Мележников:
Совершенно верно. Риск-менеджмент — это культура управления и принятия решений, а не отдельная функция. Культивировать понимание приоритетов и взвешенное принятие решений нужно непрерывно.
Реестр рисков — не самоцель, а инструмент. Главное — понимание, почему и как выполняется работа, а дерево создания стоимости объясняет это и помогает правильно направлять ресурсы.
Андрей Кирша:
Спасибо, Олег. Интервью очень полезное, особенно для компаний, начинающих работу с риск-менеджментом.
Олег Мележников:
Спасибо, Андрей. До новых встреч!
